Archivi categoria: business coaching

Lavoro? Rivolgersi ad esperti, esempio di Experteer

Gli Head hunters: nuove opportunità per manager e dirigenti.

La crisi del mercato del lavoro non risparmia manager, AD e dirigenti. I capricci della nostra economia e le conseguenti fluttuazioni dell’occupazione hanno iniziato a colpire anche quelle posizioni tradizionalmente considerate protette e sicure. Nel 2012 il tasso di disoccupazione di questa categoria è salito del 20% e solo nell’ultimo anno sono stati circa 3000 i dirigenti che, improvvisamente, si sono trovati senza lavoro. La ricerca di un nuovo lavoro e l’effettivo reinserimento, diventano spesso problematici per i candidati senior: esperienze, qualifiche e formazione  si trasformano da risorse preziose a zavorre insormontabili.

In soccorso a manager e dirigenti arrivano, fortunatamente, nuove risorse e soprattutto nuove figure professionali che stanno pian piano prendendo piede anche nel mercato italiano. Fra i tanti, merita particolare attenzione la figura dell’ “head hunter” (in Italiano “cacciatore di teste”). Ma chi sono e cosa fanno questi cacciatori di teste del nuovo millennio? Gli head hunter sono specialisti che lavorano per aziende alla ricerca di candidati specializzati e con alti livelli di formazione. Si occupano di analizzare curriculum e domande di lavoro, di individuare e reclutare potenziali candidati e quindi di selezionare quelli con il profilo più in linea  ai bisogni dell’azienda.

Per entrare concretamente in contatto con un head hunter si può, per esempio, sfruttare il servizio offerto da www.experteer.it, portale specializzato in sviluppo della carriera e ricerche di lavoro executive, in Italia e in Europa. Attraverso l’iscrizione al sito, il profilo di un candidato può essere visualizzato da un network di più di 10.000 head hunter, garantiti e selezionati da Experteer. In questo modo i candidati ricevono via e-mail solo offerte di lavoro effettivamente in linea con il proprio percorso formativo e lavorativo ed entrano in contatto con aziende in grado di apprezzare il loro potenziale. L’iscrizione a questo servizio è gratuita e non richiede più di 30 secondi!

La Negoziazione Aziendale. Generare il valore percepito

Copyrighty, Articolo estratto dal volume Strategic Selling (Franco Angeli editore), di Daniele Trevisani, Formatore e Consulente Aziendale, Coach

_________

Qualsiasi negoziatore aziendale efficace deve essere consapevole:

  1. della propria mission: perchè sono li, in cosa posso davvero aiutare il mio cliente, quali problemi posso risolvergli davvero che siano urgenti e importanti per lui
  2. del valore che egli può apportare alla controparte, e
  3. dei motivi unici per cui la controparte può aver bisogno esattamente di lui o lei, e non di altri (fattore unicità)

 

La consapevolezza del negoziatore deve riguardare tutti i tre punti principali che precedono la negoziazione (Scenari, Mission, Marketing Mix e Value Mix).

I punti a valle della sequenza (Action Line e Front Line) comprendono l’atto del prepararsi a negoziare (Action Line) e del negoziare reale (Front-Line).

Ripetiamo le consapevolezze primarie del negoziatore rispetto ai 5 punti critici:

 

  • Consapevolezze di scenario: quali scenari vive la propria azienda, ad esempio, cosa accade nella distribuzione, nella ricerca, nella concor­renza, cosa accade a livello legale, tecnologico, e ad ogni altro livello che sia in grado di modificare l’ambiente in cui l’azienda opera. Sapere in quali scenari ci si muove è indispensabile per essere consa­pevoli della mission, in quanto la mission aziendale (come risposta ad un bisogno di mercato) si inserisce sempre in una dinamica innescata da scenari di bisogno sul mercato stesso.
  • Consapevolezza della mission e dei confini della mission: sapere quale mission ha, realmente, l’azienda per cui si opera, cosa si fa e perché, cosa non si fa e per quali motivi. Per mission si intende nel metodo ALM il senso di esistere dell’azienda, i tipi di relazione d’aiuto che l’azienda può attivare e per chi, i bisogni che può risolvere, e la sua differenzialità, distintività o unicità rispetto alle altre aziende che aspirano anch’esse a servire quei mercati.
  • Consapevolezza del valore erogabile: come l’azienda concretizza la mission in valore reale attraverso un marketing mix reale, fatto di prodotti/servizi concreti, di prezzi e listini prezzi, di condizioni di fornitura e distribuzione, di strategie promozionali e di informazione. Tutte le leve del marketing mix, nel metodo ALM, devono essere viste come apportatrici di valore. Non si parla più quindi semplicemente di marketing mix ma di value mix come patrimonio del negoziatore.

 

Il negoziatore deve essere consapevole di tutte le argomentazioni che può usare (consapevolezza della to-say-list) collegate agli scenari, alla mission e al value mix, e del momento in cui usarle.

Allo stesso tempo, la consapevolezza deve riguardare la not-to-say list, l’elenco delle frasi o affermazioni che possono uccidere il valore percepito da parte della controparte.

 

Principio 5 – Consapevolezza della sequenza ALM e degli argomentari negoziali

Il successo della negoziazione dipende:

  • dalla consapevolezza degli scenari in cui opera l’azienda e di quelli in cui opera la controparte negoziale;
  • dalla consapevolezza dei fattori di “collimazione” tra catene del valore, che possono portare le due mission aziendali a cooperare ed interagire;
  • dalla capacità di gestire il posizionamento percettivo in termini di unicità, distintività e differenzialità rispetto agli altri soggetti in grado di servire il cliente;
  • dalla capacità di tradurre lo stato di unicità o distintività in specifiche to-say-list e not-to-say list, argomentabili e realmente difendibili.

Valore totale percepito (VTP) e segmenti di valore (SV)

Uno dei passaggi più critici nella preparazione negoziale è comprendere come si forma il possibile valore totale percepito (VTP), sommatoria di vari segmenti di valore (SV).

Il valore percettivo, nel metodo ALM, viene considerato come una sommatoria di credenze positive, che si addizionano nella mente dell’acqui­rente mentre valuta le proposte o condizioni.

Le caratteristiche distintive dell’offerta sono una combinazione di segmenti di valore che formano il valore complessivo. Ad esempio, un’im­presa chimica che negozia una gomma speciale fonoassorbente con un produttore di auto, può creare valore percepito adducendo:

 

–       il valore dell’unicità: essere i primi a disporre di tale tecnologia;

–       il valore della rapidità: essere tra i pochi a poter consegnare il prodotto in tempo per il lancio dei nuovi modelli di auto sui quali si potrebbe applicare;

–       il valore della ricerca e sviluppo: poter realizzare varianti su richiesta della ditta costruttrice, a seconda delle aree di utilizzo (assorbimento del rumore degli interni, del motore, ecc.);

–       il valore dell’affidabilità: dare garanzie di poter consegnare i volumi previsti poiché si è produttori diretti e non semplici distributori del prodotto;

–       … altri valori identificabili da una analisi accurata.

 

La sommatoria di tali valori potenziali o segmenti di valore (SV) crea il valore percepibile totale. Il valore “percepibile” non verrà però colto nella realtà, se non si crea una comunicazione adeguata.

Soprattutto, ciascuna caratteristica dell’offerta diventa valore solo ed unicamente se la diagnosi è adeguata. In caso contrario, l’informazione che non tocca la mappa mentale del cliente passa da valore a rumore (noise).

 

Principio 6 – Valore Totale Percepito (VPT) come sommatoria di Segmenti di Valore (SV)

Il successo della negoziazione dipende:

  • dal valore totale percepito nella controparte rispetto alla nostra identità e alle nostre possibilità di intervento;
  • dalla capacità di costruire, far emergere ed essere consapevoli dei Segmenti di Valore (SV) che compongono la propria offerta;
  • dalla capacità di trasferire i SV all’interlocutore durante la comunicazione;
  • dalla capacità di creare fitting (adattamento, centratura) tra i segmenti di valore offerti e i bisogni della controparte che emergono dalla diagnosi.

_________

Copyrighty, Articolo estratto dal volume Strategic Selling (Franco Angeli editore), di Daniele Trevisani, Formatore e Consulente Aziendale, Coach

 

Il concetto e la pratica della vendita consulenziale Business to Business

Copyright, articolo di Daniele Trevisani, Formatore Aziendale, Studio Trevisani Formazione e Coaching

______________

La vendita consulenziale (Consultative Selling) è un approccio psicodinamico alle tecniche di vendita, centrato sul concetto di empatia strategica e di counseling d’acquisto.

Nel Business to Business, è essenziale capire le esigenze del nostro interlocutore, anche quelle non sufficientemente espresse. Si tratta quindi di una vendita BASATA SULL’ASCOLTO. Tutto il contrario, quindi, di una vendita manipolatoria.

Si contrappongono sul fronte metodologico due importanti scuole di vendita consulenziale, i metodi che si ispirano alla NLP – Programmazione Neurolinguistica – di Bandler e Grinder, e i metodi che hanno come riferimento la scuola della Psicologia Umanistica (Carl Rogers, Eugene Gendlin, Egar Schein, tra i classici).

La tradizione degli autori contemporanei statunitensi fa in ogni caso riferimento una scuola di approccio europeo ed umanistico. Tra questi autori spiccano le ricerche sulla Consulenza di Processo di Edgar Schein, professore alla MIT Sloan School of Management, e le ricerche sul Self Gifting e Semiotica dell’Acquisto, di David Glenn Mick (University of Virginia).

Tra i pionieri dell’approccio strategico alla Vendita troviamo il lavoro storicamente significativo del formatore Mario Silvano, cui si deve un notevole sforzo per l’introduzione in Italia delle tecniche di vendita, dagli annni ’60.

Le differenze metodologiche tra scuola NLP e Psicologia Umanistica sono notevoli, trovano in alcuni punti rari elementi di condivisione (es: la centralità delle tecniche di ascolto, la derivazione psicoterapeutica), ma mantengno tuttavia una forte distinzione di approccio.

Secondo l’approccio NLP, la vendita può essere conseguita tramita una attenta analisi delle credenze del cliente, sulle quali poi intervenire con metodi persuasivi e di ristrutturazione cognitiva. La NLP ha storicamente diverse affinità con le tecniche di induzione ipnotica, derivando e ispirandosi anche agli studi di Milton Erikson.

Secondo la matrice della scuola umanistica, l’obiettivo di una vendita consulenziale è di attivare una forte relazione di aiuto verso i bisogni del cliente, facendo precedere alla vendita vera e propria una importante fase di ascolto attivo, e analisi dei processi aziendali in corso (Consulenza di Processo), in grado di inquadrare i processi evolutivi che il cliente vive, e le dinamiche aziendali da un punto di vista evoluzionistico. Si adatta soprattutto alla gestione di rapporti destinati ad una lunga collaborazione, nella quale il fattore fondamentale da sviluppare è il “trust” verso il venditore, che deve sempre e comunque evitare di produrre sensazioni manipolative.

La ricerca scientifica sulla vendita consulenziale, sul fronte accademico ed economico, si colloca principalmente negli studi sulla Consumer Research, che vede tra i principali protagonisti il docente universitario e scrittore David Mick, principale esperto mondiale in semiotica del marketing, past-editor del Journal of Consumer Research, autore che evidenzia la centralità dei processi decisionali del cliente e il bisogno di adottare un approccio che focalizza il bisogno dei clienti di “consumo di significati”. Tale modello che si contrappone alle teorie economiche del consumo razionale. Il bisogno di chiedersi dove debba essere il confine sui gradi di consapevolezza nella libertà del cliente viene analizzato da Mick (2008) nel paper “Degrees of Freedom of Will: An Essential Endless Question in Consumer Behavior,” Journal of Consumer Psychology, 18 (1), 17-21.

Secondo Schein, invece, la componente persuasiva della Consulenza di Processo, deve essere unicamente lasciata ai processi mentali del cliente e alla maturazione della sua consapevolezza. Compito del consulente, secondo Schein, è di far maturare nuove consapevolezze, supportare una buona analisi, non di sostituirsi alle sue scelte autonome. La vendita, in questo caso, avviene per progressivi passaggi di incremento della coscienza decisionale del cliente, per il quale i consulenti operano come Counselor d’acquisto.

La vendita consulenziale trova tra gli autori della scuola italiana diversi contributi bibliografici, in particolare i 6 volumi scritti da Daniele Trevisani (ricercatore di management e formatore), editi da Franco Angeli, e tra questi in particolare: “Negoziazione Interculturale” (2006), “Regie di Cambiamento” (2007), “Psicologia di Marketing e Comunicazione” (2002), “Il Potenziale Umano” (2009)” che esaminano diversi aspetti della dinamica di vendita consulenziale.

 

La scuola metodologica italiana è centrata sulla volontà del venditore di essere protagonista (regista) di un intervento volto a cambiare e migliorare uno stato attuale del cliente o impresa-cliente (modello X-Y di change management applicato alla vendita). Questa scuola è rappresentata in Italia da diversi formatori italiani attualmente impegnati nella ricerca scientifica sui processi psicologici di vendita consulenziale e della psicologia del marketing.

Ampio seguito trova in Italia anche la scuola della NLP, con diversi formatori attivi che si ispirano alla NLP per la realizzazione di formazione in vendita efficace.

La vendita consulenziale – come tratto comune – si inquadra all’interno delle trattative complesse (Complex Sales) ed ha sempre una forte componente psicologica e a volte psicanalitica. Da qui, il bisogno di focalizzare il processo psicologico di acquisto. Questo processo prevede l’incontro tra il venditore consulenziale e i bisogni consci, subconsci e inconsi del cliente, che possono entrare in contrapposizione. Ruolo del consulente di acquisto, secondo la scuola della “Psicologia di Marketing e Comunicazione” diventa fare emergere questi diversi livelli (conscio, subconscio, inconscio) e supportare un processo decisionale coerente con il futuro aziendale, garantendo in questo modo un rapporto basato sulla relazione d’aiuto e la partnership autentica di lungo periodo tra venditore consulenziale e cliente.

Nella vendita consulenziale sono significative diverse competenze:

– conoscenze di psicologia della comunicazione (verbale, paralinguistica, non verbale) – conoscenze di negoziazione, anche interculturale e internazionale – capacità di ascolto empatico – capacità di progettazione di soluzioni – capacità di esaminare e far emergere dissonanze – capacità di concludere le trattative e fidelizzare verso futuri steps – capacità di sintonizzazione emozionale ed esperienziale.

Il tratto comune alle diverse scuole di vendita consulenziale, al di la delle differenze, è la visione strategica della centralità della relazione: la vendita consulenziale, al contrario della comunicazione pubblicitaria, è un lavoro estremamente relazionale e basato sul rapporto interpersonale, sulle capacità di sviluppo di relazioni solide, rapporti umani significativi, e ingresso in network relazionali virtuosi.

 

Fonti per approfondimenti sulla vendita consulenziale:

 

  • Mick, David Glen, Simone Pettigrew, Cornelia (Connie) Pechmann, and Julie L. Ozanne, editors, Transformative Consumer Research for Personal and Collective Well-Being, Taylor & Francis, 950 pages, expected publication in summer 2011.
  •  Mick, David Gen, Thomas S. Bateman, and Richard J. Lutz (2009), “Wisdom: Exploring the Pinnacle of Human Virtues as a Central Link from Micromarketing to Macromarketing,” Journal of Macromarketing, 29 (2), 98-118.
  •  McQuarrie, Edward F. and David Glen Mick (2008), “A Laboratory Study of the Effect of Verbal Rhetoric versus Repetition When Consumers Are Not Directed to Process Advertising,” International Journal of Advertising, 28 (2), 287-312.
  •  Mick, David Glen (2008), “Degrees of Freedom of Will: An Essential Endless Question in Consumer Behavior,” Journal of Consumer Psychology, 18 (1), 17-21. 2008 Degrees of Freedom of Will.
  •  Mick, David Glen (2008), “Inklings: From Mind to Page in Research,” Research Design Quarterly, 3:4, October, 16-20.
  •  Mick, David Glen (2007), “The End(s) of Marketing and the Neglect of Moral Responsibility by the American Marketing Association,” Journal of Public Policy and Marketing, 26 (2), 289-292.
  •  James E. Burroughs, C. Page Moreau, and David Glen Mick (2008), “Toward a Psychology of Consumer Creativity,” in Handbook of Consumer Psychology, eds. Curt P. Haugtvedt, Paul M. Herr, and Frank R. Kardes, New York: Erlbaum, 1011-1038.
  •  Mick, David Glen (2005), “Choice Writ Larger,” Presidential Column for the Newsletter of the Association for Consumer Research, [Word Version] Rogers, Carl (1951), Client-Centered Therapy, Houghton Mifflin, Boston, MA.
  •  Schein, Edgar (1999), Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Addison Wesley
  •  Schein, Edgar (1985), Organizational Culture and Leadership.
  •  Trevisani, Daniele (2005), Negoziazione Interculturale: comunicazione oltre le barriere culturali, FrancoAngeli, Milano.
  •  Trevisani, Daniele (2001), Psicologia di marketing e comunicazione: pulsioni d’acquisto, leve persuasive, nuove strategie di comunicazione e management, FrancoAngeli, Milano.

______
Copyright, articolo di Daniele Trevisani, Formatore Aziendale, Studio Trevisani Formazione e Coaching

 

Il lavoro sulle incongruenze e sulle dissonanze

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

Le persone sono naturalmente e culturalmente ostili a riconoscere le proprie incongruenze e dissonanze, in quanto il processo di riconoscimento e “ripulitura” può assomigliare all’estrazione di una freccia piantata sulla gamba, con la quale la persona vada tranquillamente convivendo. Molti preferiscono zoppicare piuttosto che estrarre la freccia.

I reality check aiutano a far emergere la distanza tra comportamento ottimale (auspicato, o ideale) e comportamento reale o vissuto.

Un capitolo centrale in tema di immagine aziendale e personale riguarda un concetto da noi denominato “distanza rogersiana fondamentale” o incongruenza del Sé1, tema psicoterapeutico che si applica benissimo ai temi dello sviluppo manageriale.

Con questo termine abbiamo inteso sintetizzare un tema critico esposto da Carl Rogers, nell’opera La terapia centrata sul cliente2, dedicata al processo di crescita individuale e sviluppo del Sé.

Una delle variabili più condizionanti la crescita personale, secondo Rogers, è la presenza di incongruenza, i cui nodi critici sono (1) credere di sé stessi cose che non sono vere, (2) e non accorgersi di come siamo realmente. Esponiamo alcuni passaggi, che commenteremo di seguito:

L’incongruenza è un costrutto fondamentale della teoria che abbiamo elaborato. Si riferisce ad una discrepanza tra l’esperienza reale dell’organismo e l’immagine di sé che l’individuo ha quando si rappresenta quell’esperienza….

…. quando il soggetto non ha coscienza di tale sua incongruenza, è vulnerabile alla possibilità di ansia e di disorganizzazione…

…l’ansia si riscontra spesso in terapia quando il soggetto prende coscienza di alcuni elementi della sua esperienza che contrastano nettamente con il suo “concetto di sé”.

La sintesi del pensiero rogersiano evidenzia questi meccanismi:

 

  • spesso le persone non sono consapevoli di cosa stanno facendo. Un manager può pensare di aver condotto bene una trattativa, mentre la controparte ride appena fuori dalla porta, in quanto era disposta a concedere il doppio;
  • spesso le persone non sono consapevoli dei propri errori. Giustificano i risultati negativi sulla base di forze del destino, evitano un’introspezione che li porti a scoprire di avere difetti e ampi margini di imperfezione nel proprio operato. Questo impedisce di cogliere i propri obiettivi e bisogni di miglioramento;
  • è difficile prendere coscienza dei propri reali comportamenti ed errori, finché non si ricerca ed accetta un confronto con un interlocutore autentico che aiuti l’azienda o manager ad “aprire gli occhi su di sé”, evidenziando le incongruenze.

 

Dal punto di vista della Direzione Risorse Umane, oltre alle azioni indispensabili di ascolto e di sviluppo del potenziale manageriale, questo aspetto ci conduce ad esaltare il bisogno di prendere una linea rispetto alle incongruenze aziendali. Occorrono decisioni coraggiose sulle azioni di sviluppo da compiere, senza “tirarsi indietro” rispetto al prendere disposizioni scomode o che sono in contrasto con l’autopercezione di qualcuno. Urtare la suscettibilità, per noi, è meglio che nascondere verità scomode.

Questo significa a volte “scoperchiare i pentoloni”, dire frasi come “tu hai bisogno di… anche se non te ne rendi conto”, “l’azienda ha rilevato questo stato di cose, c’è un divario tra quello che tu pensi di essere e come io o gli altri ti vedono”, frasi scomode, non più di moda, ma ineluttabili soprattutto nei team ad alte prestazioni.

L’utilizzo di reality-check permette poi di far emergere le dissonanze che segnalano le zone o variabili su cui agire. Le dissonanze più interessanti sono gli scostamenti percepibili tra (1) comportamenti osservati, e (2) credenze o valori dichiarati dai soggetti che li praticano (es.: osservare che il personale di contatto ha una sostanziale incapacità di ascolto del cliente, mentre a parole si giura e predica di essere azienda che mette il cliente al centro delle proprie attenzioni).

Altri tipi di incongruenze si limitano al piano psicologico e valoriale, e consistono nel ricercare dissonanze tra valori di fondo, opinioni e atteggiamenti.

Le dissonanze – quando emergono – possono essere usate come forti motori di sviluppo, mentre quando rimangono latenti danneggiano l’efficacia di ragionamento, la lucidità decisionale, e creano tensioni interiori.

1 Trevisani, 2003 (vedi bibliografia).

2 Rogers, C.R., (1970), La terapia centrata sul cliente. Marinelli Editore, Firenze. Volume originale: Rogers, C. R. (1961), On becoming a Person, Houghton Mifflin, Boston. Vedi anche Rogers, C.R. (1951), Client-Centered Therapy: Its Current Practice, Implications, and Theory. Houghton Mifflin, Boston.

_____________________

©Copyright. Vietata la copia o riproduzione non autorizzata. Per contatti. Altri approfondimenti sul volume sono disponibili alla sezione dedicata alla Psicologia, Formazione e Coaching sul sito Studiotrevisani e sul blog Formazione Aziendale, risorse per la Formazione e Risorse Umane.

Passare attraverso i reality-check

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

 

Nella pratica aziendale o personale, quando si entra sul tema delicato della formazione e dello sviluppo, o del problem solving, è indispensabile mettere in atto sistemi di focusing in grado di far emergere i bisogni di miglioramento o formazione passando attraverso il confronto con la realtà.

Questo significa rilevare il bisogno di crescita analizzando come il soggetto gestisce prove o brani di realtà (misurazione su performance reale, reality check), riesaminare il materiale emergente, cogliere il feedback e la percezione altrui, la visione che altri hanno del comportamento attuato.

Riflessioni operative:

  • osservare il comportamento di un soggetto (persona o sistema) nei momenti di vita reale, di fronte a situazioni vere (siano esse sfide, problem solving, performance o comportamenti banali e quotidiani), per valutare come esso si comporta: reality check;
  • valutare il grado di consapevolezza sul comportamento agito (reale), far emergere le percezioni distorte; valutare gli atteggiamenti di fondo verso i problem solving;
  • valutare le incongruenze esistenti tra ideali e realtà emergenti dai reality check;
  • attuare reality-check sia con tecniche ghost (reali) che con tecniche di role-playing e simulazione.

Fanno parte dei reality check di primo livello le azioni di tipi ghost-customer (cliente fantasma, in cui si testano le performance di front-line di una azienda), e i momenti di affiancamento e osservazione mirata di brani esistenziali (es.: notare come un manager gestisce una telefonata o una riunione). Costituiscono reality-check di secondo livello le simulazioni o role-playing, volti a “far emergere allo scoperto” i comportamenti abituali, esercizi nei quali si interagisce teatralmente con ruoli giocati, e in cui tuttavia è impossibile nascondere il proprio modo di essere.

Il reality fa emergere i comportamenti reali. Ad esempio, se testiamo la qualità di un servizio di assistenza potremo misurare la “presa in carica” del problema o i tentativi di allontanamento, evitazione o negazione del problema.

_____________________

©Copyright. Vietata la copia o riproduzione non autorizzata. Per contatti. Altri approfondimenti sul volume sono disponibili alla sezione dedicata alla Psicologia, Formazione e Coaching sul sito Studiotrevisani e sul blog Formazione Aziendale, risorse per la Formazione e Risorse Umane.

Il focusing in azienda

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

Il focusing è una attività indispensabile per uscire dagli stereotipi. Fare focusing significa smettere di adottare cliché facili.

Le aziende e i team sono spesso un reptilarium di personaggi che usano stereotipi e parole alla moda, raccattati in qualche master o business school, non analizzati, non capiti, ma presi per buoni (sino alla prossima moda).

Un manager potrebbe desiderare di ottimizzare rapidamente e tramite “magie” le proprie capacità persuasive, mentre in realtà la sua realtà richiede di migliorare la capacità di prendere decisioni (decision making) e valutare priorità, da cui scaturirebbe maggiore sicurezza di sè, autostima e impatto.

A volte le sole skills comunicative vengono viste come panacea per tutti i mali, vetrine lussuose di negozi scarni appena vi si entra.

Sul piano aziendale, per fare focusing, possiamo adottare la stessa ripartizione osservata per l’immagine personale:

 

Immagini/identità a livello aziendale

  1. Real-Self dell’Organizzazione: realtà oggettiva dell’organizzazione

Reali pregi e difetti dell’organizzazione, reali abilità e lacune, dati di fatto sui comportamenti e comunicazioni, dissonanze ed errori, pregi e difetti reali.

  1. Immagine organizzativa auto-percepita

Opinioni possedute su pregi e difetti, abilità e lacune dell’organizzazione, suoi comportamenti e comunicazioni (credenze, non realtà di fatto). Percezione distorta.

  1. Ideal Corporate Image: Immagine aziendale ideale

Il profilo aspirazionale dell’azienda. Ideali abilità e competenze, atteggiamenti e punti di forza, comunicazioni e comportamenti ideali, aspirazioni e company dreams.

  1. Immagine organizzativa ipotizzata

Come l’azienda crede di essere vista dal pubblico (credenza, non dati di fatto).

  1. Immagine organizzativa percepita

Come i pubblici e stakeholders (i vari portatori di interessi con cui si interfaccia l’organizzazione) realmente percepiscono l’azienda, le sue comunicazioni e comportamenti, prodotti e modi di essere, atteggiamenti, abilità e lacune.

Raramente troviamo situazioni nelle quali le diverse forme di identità/immagine coincidono.

Molto più frequente è la presenza di distonie e false rappresentazioni, fonte di ripercussioni negative, di dissonanze e problematiche anche molto gravi.

La difficoltà del meccanismo metabolico è la corretta identificazione delle diverse zone (attività di focusing aziendale e manageriale). Non è infatti agevole localizzare con precisione cosa cambiare, e come farlo. La strada del focusing non ha scorciatoie, l’unica modalità per accelerarla è il ricorso ad un occhio esterno, un counselor serio, consulente o coach, che ci aiuti nel processo. Nel problem solving, tanti più angoli di osservazione riusciremo ad ottenere, tanto maggiori saranno le probabilità che il problema venga osservato in tutte le sue diverse angolature.

_____________________

©Copyright. Vietata la copia o riproduzione non autorizzata. Per contatti. Altri approfondimenti sul volume sono disponibili alla sezione dedicata alla Psicologia, Formazione e Coaching sul sito Studiotrevisani e sul blog Formazione Aziendale, risorse per la Formazione e Risorse Umane.

 

Il dramma del “Divario Fondamentale”: la distanza tra bisogno percepito e bisogno reale di cambiamento; fare focusing per ridurre il gap di consapevolezza

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

 

Per capire come e dove occorre crescere serve la possibilità di osservarsi per “come si è”. Ogni sistema (persona, team, azienda) vive un dilemma interiore: da un lato “abita” la propria realtà dall’interno, dall’altro lato avrebbe bisogno di osservarsi dall’esterno.

Non potendo essere in due luoghi contemporaneamente, non ha in nessun momento l’occasione di potersi scrutare con la stessa lucidità con cui un estraneo – distaccato – vede le cose.

Riflessioni operative:

  • considerare l’esistenza di un possibile divario – anche forte o drammatico – tra esigenze auto-percepite e esigenze reali;
  • abbinare la propria autoanalisi a quella di visioni esterne o valutazioni esterne su cosa sia bene cambiare; ottenere feedback dall’esterno per poterlo comparare con le proprie percezioni e valutazioni interne;
  • rimanere umili (evitare dell’altezzosità che impedisce di ricercare il miglioramento) in ogni stato o condizione di vita.

Nelle aziende la soluzione ai problemi di organizzazione ed efficienza è spesso alla portata di mano, è sotto gli occhi di tutti, ma nessuno se ne accorge, poiché il problema stesso si nasconde nella quotidianità.

Un ladro in una via deserta è allo scoperto, ma in un mercato affollato si sottrae alla vista rapidamente. Un granello di sabbia su un tavolo pulito si può percepire, ma in una spiaggia si confonde. Lo stesso vale per i problemi aziendali e personali. Spesso in una famiglia basta uno sguardo alle conversazioni che avvengono a tavola per capire cosa non va, mentre i membri dall’interno si arroventano da anni in dilemmi interiori alla ricerca del “cosa succede” e “di chi è la colpa”.

Nelle aziende non nasce spontaneamente – una mattina – un fungo con su scritto “qui serve più leadership e meno lassismo”, oppure “qui manca la capacità di comunicare ai dipendenti”, o “dobbiamo dare più spazio alla meritocrazia”, ma bisogna scoprirlo osservando i micro-comportamenti quotidiani, le interazioni reali, una riunione o un colloquio informale, le voci di corridoio.

Collegare i sintomi alle cause è difficile, a volte impossibile. Numerosi meccanismi di difesa ci impediscono di vedere le cose come sono. È più facile dare la colpa al destino che riconoscere di avere assimilato dal padre o dalla madre un modo di essere improduttivo.

Una persona non scopre magicamente che sta perdendo tempo in una linea di pensiero arida ma lo deve scoprire focalizzando i sintomi e risalendo alle possibili fonti. E probabilmente da solo non ce la farà.

Un atleta, o un manager, difficilmente riesce a inquadrare da solo cosa esattamente dovrebbe perfezionare di sè e in quale direzione, e ancora meno cosa fare per crescere. Se costruisse un auto-piano di allenamento con molta leggerezza o supponenza verrebbe da dubitare sulla qualità della sua analisi. Il bisogno di crescita spesso nasconde dettagli che sfuggono all’auto-percezione.

Nella mia esperienza come coach di atleti di arti marziali, ho osservato come alcuni elementi particolari poco percepibili per l’atleta stesso – es.: l’altezza delle braccia mentre è impegnato in una tecnica di calcio – potevano spiegare molti errori. Il soggetto trascurava questo aspetto (perché occuparsi delle mani se sto colpendo con le gambe?). Il problema era tuttavia forte: le mani in posizione sbagliata creano un aumento del tempo necessario a ritrovare una guardia corretta, mentre assettandole bene si produceva un micro-risparmio di tempo in grado di fare la differenza. Solo un osservatore esterno poteva vedere questo dettaglio. Lo stesso vale per molti problemi connessi al cambiamento.

Ne troviamo esempi ogni giorno in azienda: il bisogno di rafforzare il marketing può essere solo un sintomo, che nasconde la presenza di un titolare invadente il quale pretende di fare da direttore marketing e commerciale. Poiché non ne ha le competenze – impedisce di fatto la crescita del reparto. Ogni tentativo di training in questa situazione può risultare improduttivo se le interferenze non cessano, ma scoprire questo “baco latente” è impresa non facile.

Il focusing – apprendere a focalizzare – è la strada da imboccare per smettere di vagare nel buio, in tentativi disordinati.

Il focusing è un processo generale, la cui radice non è riconducibile ad un unico autore. Dobbiamo a Gendlin1 la sua presenza e affermazione tra le scuole psicoterapeutiche contemporanee, ma francamente non possiamo dimenticare quanto i greci e i romani antichi abbiano insistito sulla necessità di focalizzare, ascoltare e ascoltarsi2.

Fare focusing è necessario per ridurre il gap di autoconoscenza, e – se un focusing attuato dal singolo è utile – un focusing aiutato da un professionista o consulente è spesso più efficace.

Riflessioni operative:

  • realizzare focusing (autoanalisi e analisi assistita) per far emergere aree di lavoro, lasciando fluire le proprie sensazioni in un ambiente psicologico non giudicante e di massima accoglienza, non valutativo;
  • raccogliere quanto emerge dal focusing per identificare possibili target di cambiamento.

Nel focusing auto-diretto, si corre il rischio di incontrare un forte gap di autoconoscenza: non conoscersi a sufficienza o illudersi di conoscersi.

È estremamente difficile riuscire ad auto-osservare lucidamente il proprio bisogno di cambiamento, passare dal livello di “sensazione” di un disagio o di una ambizione alla corretta localizzazione del dove, come, quando agire.

Il problema tocca anche l’azienda. A livello di autoanalisi troviamo un gap di consapevolezza anche per la Direzione Risorse Umane e per i leader di team, quando l’osservatore non coglie bene il quadro reale, e le “verità” si offuscano dietro a sintomi e sensazioni imprecise o falsi target.

Da questo derivano problemi a cascata, ad esempio:

  • sbagliare il piano formativo di una persona o di una azienda;
  • usare una strategia formativa meravigliosa ma praticabile solo sulla carta;
  • progettare utilizzando assunti e presupposti sbagliati;
  • scollegarsi dalla realtà, sfuggire il “come sono le cose realmente”.

Riflessioni operative:

  • considerare che la propria conoscenza sullo stato di cose può non essere corretta, o può essere viziata da distorsioni e autoinganni;
  • considerare quanta distanza è presente tra la “sensazione” vaga di un disagio o problema e la sua corretta identificazione, a livello di sede e di cause;
  • considerare che le prime sensazioni o “letture” – senza focusing adeguati – portano spesso a distorsioni, abbagli, valutazioni errate;
  • ricercare punti di vista e confronto multipli per ridurre il margine di errore;

1 Gendlin, E. (2001), Focusing. Interrogare il corpo per cambiare la psiche, Astrolabio, Roma. Ed. originale: Focusing-Oriented Psychotherapy. A manual of the experiential method; vedi anche E. Gendlin, (1996). The power of Focusing, Ann Weiser Cornell, (1996).

2 Vedi ad esempio Plutarco, L’arte di ascoltare. Mondadori, Milano, 2004. Altra fonte: Plutarco, L’educazione, traduzione e note di Giuliano Pisani, Ed. Biblioteca dell’Immagine, Pordenone, 1994, pp. 161-187.

_____________________

©Copyright. Vietata la copia o riproduzione non autorizzata. Per contatti. Altri approfondimenti sul volume sono disponibili alla sezione dedicata alla Psicologia, Formazione e Coaching sul sito Studiotrevisani e sul blog Formazione Aziendale, risorse per la Formazione e Risorse Umane.

 

Lo Spazio Mentale del Progetto e la teoria dei 3 mondi (a cura di Angelo Rovetta)

Teoria della progettazione

 

Lo spazio mentale del progetto[1] – Il progetto tra naturale e artificiale

  • Copyright, Articolo a cura di Angelo Rovetta, in: Rivista Communication Research n. 1/2010 a cura di Medialab Research www.medialab-research.com

Nella teoria dei 3 Mondi Popper offre una euristica proposta dei modi con cui interagiscono la conoscenza, le azioni umane e i “dati” del mondo “fuori” dal soggetto che percepisce e che interagisce, che vive.

Il Mondo 1, dunque, è costituito dall’insieme delle “cose” che popolano la natura (dai sassi agli animali, dalle foreste alle vallate, dai monti ai mari). Tutto ciò che è dato prima dell’avvento e delle relazioni con il soggetto.

Il Mondo 2 è il mondo della soggettività percipiente, della coscienza, della introspezione e dell’autonomia, della autoreferenzialità del “io sono”: la coscienza.

Il Mondo 3 è l’insieme degli oggetti “artificiali”, costruiti dai soggetti nel tempo. Si tratta di oggetti fisici  (come gli strumenti e le protesi di cui l’uomo si è dotato nel tempo) o di oggetti “mentali” (le idee, i romanzi e le poesie, le formule matematiche e fisiche). Tutto ciò, insomma, che non era dato “prima”, ma che è stato immesso nel Mondo 1 (nella “natura”) dal Mondo 2 (l’uomo) tramite creatività, immaginazione, lavoro, manipolazione, interazione con i Mondi 1 e 3.

Infatti, la caratteristica “sistemica” dei 3 Mondi è che si influenzano reciprocamente e che gli oggetti del Mondo 3 “modificano” gli altri due Mondi.

Ecco, pertanto, dove si collocano la progettazione umana e i suoi prodotti: nel Mondo 3, ossia tra natura e artificio.

I progetti sono “oggetti” del Mondo 3, non esistenti “prima”, che, una volta creati dall’uomo,  oggettivati, concretizzati  nella materia (un  tempio, una leva, un dipinto, un libro, una formula scritta) e nelle relazioni tra cose e persone, entrano a far parte del Mondo 1, per così dire. Incrociano la sua naturalità, possono diventare essi stessi elementi del “paesaggio naturale” che si presenta alla percezione del soggetto.

Un paesaggio artificiale è “naturale” nella misura in cui diventa “ovvio”, scontato, un “dato”, per il soggetto che lo percepisce, ci vive, lo considera il suo contesto, il contesto – campo che produce il significato dei singoli elementi che lo compongono.

Se l’artificiale diventa “immanente” all’ambiente – contesto in cui è posto, si naturalizza, agli occhi del soggetto che osserva, cioè tende a essere percepito come un elemento del Mondo 1.

Il progetto, pertanto, ha un suo significato dal punto di vista del contesto, cioè dello spazio in cui è prodotto e si oggettiva, come risposta di un soggetto che interagisce con  il contesto – ambiente stesso.

Ha, però, anche un ulteriore significato, di diverso livello e valore logico, dal punto di vista del tempo, della sua durata, della processualità con cui opera nel suo contesto, nel modo in cui, da artificiale, diventa “naturale”.

In questo modo si ordinano i problemi di sempre, relativi ai modi di essere della conoscenza umana e ai rapporti tra soggetto che conosce e ciò che sta “fuori” dal soggetto, nonché ai correlati problemi dei rapporti tra natura, cultura e norma.

Cioè, alle relazioni tra desiderio (aspettative e previsioni), tra eredità (ciò che è dato perché avvenuto e creato nel passato) e intenzionalità, volontà, proiezione, investimento nel futuro (ciò che è possibile, probabile che avvenga domani, o che “deve” avvenire).

E’ in questo immenso campo problematico – sistemico che la mente umana “progetta”.

Lo spazio – mente: in interiore homine si genera il pensiero – progetto

Il soggetto si struttura, nella sua consapevolezza – coscienza, prima di tutto nelle sue relazioni spaziali: ognuno percepisce un “dentro e un fuori”. La percezione del dentro di sé è complessa, pur nel suo essere intuitivo. Vi è una percezione fisica delle proprie parti interne, che, perlopiù, è enfatizzata dal dolore fisico, dal malessere.

Vi sono sentimenti ed emozioni che provengono dal di dentro: nel sogno, e nell’incubo, per esempio.

La percezione interna di un sé psico-corporeo, de-limitato dalla pelle o dall’aura, si costruisce negli anni, con varie esperienze, esplorando il mondo – contesto intorno e costruendo il proprio “interno” come spazio interiore, introiettanto,  e ispezionando (introspezione) gli “spazi” della memoria, del percepito, del sentito, dell’intuito.

La mente e il cuore producono immagini, ma entro un campo – spazio che è l’interno di sé o il sé, autopoietico – autoreferenziale, che sta “dentro” l’involucro fisico, cioè la condensazione energetica che ci sentiamo di essere.

La percezione di pensare, di sentire e di amare sono processi che producono incessantemente immagini.

Le immagini che percepiamo e di cui siamo coscienti (anche quelle di cui abbiamo meno o nulla coscienza) consistono, quando “nascono”, in differenze nell’istante (Bateson).

Il perdurare delle immagini nell’apparato neurologico (memoria, tracce mestiche) genera il tempo, cioè il flusso, l’evoluzione delle forme, la complementarietà delle forme, la sommatoria delle differenze di immagini endogene ed esterne (percezioni di “oggetti esterni” tramite i sensi), antiche (ricordate) e nuove.

Immagine e spazio mentale: rapporti

La forma dell’immagine

Le forme di un’immagine sono bordi – confini: delimitano, definiscono “chiudono” uno spazio, non solo al proprio interno, ma, anche, costruiscono, per complementarietà, un ambiente esterno.

Nella mente nasce lo spazio, dentro e intorno alle forme, in quanto un’immagine che si crea dinamicamente nella mente con-forma lo spazio e produce, al tempo stesso, un campo energetico (l’attesa?) una tensione che costituisce lo spazio – contesto entro cui si manifesta l’immagine stessa.

Il campo – contesto non è necessariamente un a priori, ma tende a co-costruirsi insieme all’immagine che produce e da cui è, contemporaneamente, prodotto.

Si tratta di uno spazio dinamico, nel momento della creazione dell’immagine, cioè metamorfico.

Il “pensiero” è costituito da immagini: la mente è uno spazio riempito e costruito da immagini.

Le immagini creano lo spazio mentale e, se vi è uno spazio mentale previo, “riempiono” lo spazio.

Un certo numero di immagini ricorrenti, ripetute, consolidate, fermano il dinamismo della creazione di spazio e vengono percepite come spazio statico.

La fissazione – cristallizzazione dello spazio in forme “riconoscibili” modifica la percezione degli spazi mentali e di quelli dell’ambiente in cui un soggetto vive.

Il lavoro dei primi mesi di vita: il gioco del rocchetto, dentro fuori, presenza assenza, luce buio, c’è non c’è, costruisce lo spazio mentale e, contemporaneamente, lo spazio dell’ambiente circostante. Non c’è, dunque, diversità di tratti tra lo spazio che è la mente e lo spazio dell’universo sensibile, l’ambiente – contesto in cui ogni mente cresce e con cui si misura dialetticamente.

Dall’indifferenziato alla percezione della differenza: lo spazio si “costruisce” dentro e fuori il soggetto che osserva e conforma l’ambiente mediante i prodotti del mondo 3 di Popper.

Lo spazio è, poi, nell’evoluzione – durata del soggetto percepito come un a priori: da “campo energetico” anonimo (pura potenza – possibilità, virtualità), diventa un ambiente o un paesaggio in cui abitano le singole immagini, è il luogo del riconoscimento di immagini – oggetti attraverso questi processi spaziali di base.

– La categorizzazione: riconoscere forme, esterne al soggetto, per similitudine – analogia con forme consolidate, già esperite dalla mente; la memoria genera il tempo.

– La classificazione : inserire la forma identificata in classi di forme , cioè in “cartelle” – insiemi  individuati da alcune caratteristiche spaziali (qualità e quantità) comuni a tutti gli oggetti o soggetti identificati da quella forma categoriale che struttura lo spazio  mentale tra interno ed esterno.

La classe come astrazione: l’astrazione è una ricorsività, un ritorno di elementi. Ciò comporta un riconoscimento di forme , cioè di ritmi percettivi che si sovrappongono nella mente, nelle tracce mestiche, dando vita all’ ”essere simile a…”, la ripetizione di questo processo dà vita all’astrazione dal contesto di alcuni elementi ricorrenti e alla cartella o classe o decontestualizzazione degli oggetti e alla loro ricollocazione nel contesto classe : la classe è nominata.

La foresta come classe di tutti gli oggetti aventi le caratteristiche che definiscono la classe stessa.

La classe è un principio ordinativo e conoscitivo poiché permette l’attribuzione delle caratteristiche generali di appartenenza ai singoli oggetti che si osservano.

I numeri possono essere considerati classe di classi?

Ogni classe può contenere un numero a piacere di sottoclassi.

La classe della bellezza ha numerose sottoclassi: la classe degli uomini belli, quella delle donne belle, delle automobili, delle case, dei soprammobili, dei paesaggi, dei pensieri belli.

Esempio: il soggetto può riconoscere che un oggetto è un albero perché ha tratti formali (qualità e quantità) che definiscono un tipo di spazio (statico e dinamico). Se lo identifica – categorizza come albero, lo può classificare nell’insieme foresta – bosco, cioè la cartella classe spaziale che raccoglie tutti gli oggetti aventi alcune caratteristiche di definizione dello spazio (foglie verdi e/o gialle rosse, rami tronco, radici, ecc.) rugoso e/o liscio .

Lo spazio – immagini definito foresta – bosco può, a sua volta, avere alcune sue caratteristiche, in quanto insieme, autonome, non indipendenti, rispetto alla categoria del singolo albero. In questo caso, da classe degli oggetti – albero passa a partecipare dei processi di identificazione spaziale delle categorie – categorizzazioni spaziali.

Sette dimensioni per lo spazio –  mente

Nello spazio mentale le immagini di solito vengono create secondo le tre dimensioni dello spazio fisico percepito : altezza, lunghezza e profondità.

Ma l’immaginazione ha la capacità di “trasformare” le immagini inserendovi il dinamismo del tempo e della relativa processualità: le metamorfosi delle forme richiedono il tempo dell’evoluzione delle stesse. Il tempo e il processo sono, dunque, la quarta dimensione dello spazio – mente.

La quinta dimensione è costituita dalla “tenuta” delle forme nel tempo: la memoria permette la ricorsività e il riconoscimento del già esperito una volta. E’, perciò, collegata al tempo e ha una funzione generativa.

La sesta dimensione è costituita dall’intuizione – sintesi, la capacità di cogliere ciò che è invisibile e sottile, le tracce, le ombre della realtà: si tratta del famoso “sesto senso” o del “terzo occhio” posto in mezzo alla fronte e che permette la percezione o la sintesi cosciente dell’impercettibile. L’intuizione è la dimensione, la sorgente da cui sgorga il nuovo: segni e simboli, immagini , che poi l’uomo riesce a rendere oggetti e strutture anche fisiche, che la mente genera a partire dalle immaginazioni intuitivo-sintetiche.

La settima dimensione è strettamente connessa con l’intuizione: si tratta dell’energia vitale che “anima” ogni soggetto, detta anche intelligenza emotiva.

Più semplicemente si può parlare della dimensione erotica, dell’eros, della capacità d’amare, dell’impulso di “essere attratto da”, cioè di prendere dentro (desidero possederti) e lasciarsi prendere dal desiderio altrui (di solito espresso da persona, ma anche da oggetti naturali o artificiali).

L’eros, come dimensione mentale, non va confuso con il cosiddetto appetito sessuale.  L’ ”istinto” sessuale si manifesta, insieme agli altri bisogni primari, come fattore biologico ed esercita la sua funzione evolutiva di mantenimento della specie.

L’impulso sessuale, ormonale, nello spazio mentale interagisce con gli altri spazi immaginativi e diventa dimensione erotica: una modalità specifica di costruire, “generare” immagini e, dunque, di progettare.

Si tratta di una mente pluridimensionale (con molte sfaccettature) o di un unico spazio mentale, integrato, a sette dimensioni?

Ritengo che ci possano essere momenti, nella vita, o persone, che utilizzino in modo non integrato le potenzialità e qualità della mente immaginativa.

Sono, tuttavia, potenzialità che possono essere sviluppate: perciò è utile la formazione.

Raggiungere la capacità d’uso della mente come spazio integrato, in cui le sette dimensioni cooperano alla generazione di progetti (immagini, idee, procedure, pianificazioni), è possibile e fa parte dello sviluppo umano, sia del singolo, sia del genere.

La virtualità, ossia  la speranza del futuro – pre-vedere

Il futuro, nello spazio mente, non fa parte del tempo: nella mente le immagini sono sempre al presente, lì e in quel momento; possono essere archiviate nella memoria, possono subire metamorfosi, ma sono sempre “presenti”.

Del resto, ogni progetto presuppone un tempo in cui potrà, dovrà essere realizzato.

E’ una necessità del progetto implicare la speranza di un futuro in cui il progetto stesso sarà possibile, verrà generato e oggettivato.

Ogni progetto è un investimento su un possibile futuro che gli è dato e dovuto se vuole esserci. Se vuole passare dal possibile al “fattibile” e al realizzabile – realizzato.

Il giudizio di fattibilità indica la potenza del progetto. Fa parte, ancora, della virtualità, che è il modo di essere dello spazio mentale a sette dimensioni, la matrice del progettare.

Lo spazio mentale è uno spazio vuoto. Ma matriciale: è un vuoto gravido di infinite epifanie di immagini: emozioni e idee, segni e simboli, progetti. In questo consiste la virtualità di ogni progetto.

Nel progettare, la mente investe e ipoteca il futuro, lo pre-vede, in un gioco virtuale: “Supponiamo che…”

Un progetto possibile, perché ha investito sulla speranza del tempo futuro, non necessariamente è fattibile a breve, come dimostrano i tanti progetti leonardeschi e i “sogni”, le aspirazioni progettuali di tutti gli uomini.

La mancata realizzazione di tanti progetti dipende, dal punto di vista logico, probabilmente dal fatto che, nello spazio virtuale della mente, ogni progetto partecipa delle sette dimensioni che lo generano, mentre, quando lo si deve realizzare, si opera una violenta riduzione alle tre dello spazio fisico o alle quattro della “realtà” storica.

La tecnologia si sforza di elaborare progetti che ottemperino alla prevedibilità scientifica e, perciò, siano fattibili, in sé diligentemente ricorsivi, algoritmici.

Si tratta, in tutti i modi, di operare una serie di adattamenti e di adeguamenti, di “riduzioni” dimensionali, sino al punto che un progetto può venire “snaturato”, come si dice comunemente.


[1] Per queste riflessioni si sono seguiti i seguenti autori  “sistemici”:

G. Bateson, Una sacra unità, Adelphi, Milano 1997, G. Bateson, Mente e natura, Adelphi, Milano 1984, E. Marconi, Spazio e linguaggio, IPL, Milano 1990, K. R. Popper, Congetture e confutazioni, Il Mulino, Bologna 1972, L. Irigaray, Etica della differenza sessuale, Feltrinelli, Milano 1990.

The Book “Change Directors” by Daniele Trevisani, has been published in Russian (Akvilon Publishing)

The Book “Change Directors” by Daniele Trevisani, has been published in Russian (Akvilon Publishing)

Book "Change Directors" by Daniele Trevisani, Russian Edition by Akvilon, Kiev

Interview to Daniele Trevisani, author:

I felt it was important to give a personal contribution to Russian Speaking countries, in terms of a different approach to Business Management, Human Resources, Training Methods and Change Management.

I realized it was the right moment for Russian-Speaking Managers to have the occasion to read something different. Many European managers stard to be tired of US “fast and easy” management style, and wish to have something more rooted in the European tradition. This book fills a gap, showing management tools from a “Latin” cultural source.

There is a problem that I call “Gatekeeping”. Only a fews books pass the “gate” of translation. Usually, those books are the US best-sellers, and being best-seller does not always equal being best-thinkers. Many bestsellers use “fast a easy rules”… For this reason, only “fast and easy” memes (ideas) spread, are able to emerge, and this is a cancer for the world management community.

Managers need to think a lot, not less. Managers need no fast rules. Managers need wisdom, sincerity, maieutic approaches. Latin and Greek ancient rules are much better than Fast and Easy management manuals. I call these authors “Sellers of Easiness”, and I personally and professionally deprecate them.

The real US culture is deep and rarely gests the occasion to enter the best-selling books, rather, best-selling books are full of “easy and nice” rapid rules, those rapid and smart rules that create global economic catastrophes. My Latin Management Approach comes from the same roots of leadership models used in the Roman Empire Army, and from the thinkstyle of Leonardo da Vinci. Not from some 20 years old business guru that made easy money.

I hope that this book, full of suggestions and techniques about a Latin and European view on change management, can bring new approaches to Leadership Models, Organizational Grwth, and help all Russian Speaking Managers to use Latin wisdom, ancient tools that can help a lot.

My contribution in mainly from the point of view of an international management trainer and Human Potential researcher, but it is an interesting observational point of view. Sometimes a mountain to see things from above. I hope this book will help everybody in Russia, Ukraine, and any other Russian Speaking Region, to see new concepts that were not under our attention before, and to help managers and politicians to get a much higher focusing, train managers with new methods,  promote growth and development.

Feel free to write me at the address in www.danieletrevisani.com for any comment about the book, I will appreciate.

Daniele Trevisani, Studio Trevisani Human Potential & Communication Research, www.studiotrevisani.it

Coop Atlantide Cervia – Gruppo Comunicazione

Atlantide collageAtlantide, Cooperativa leader nel campo dell’educazione ambientale, si occupa di educazione, formazione, ricerca e divulgazione, piani di comunicazione ambientale, consulenza per la promozione delle attività connesse all’ambiente (promozione del riciclaggio e raccolta differenziata, formazione di insegnanti e formatoti,  educazione nelle scuole). Segue inoltre i progetti di enti pubblici e aziende che intendono dare un contributo allo sviluppo e salvaguardia ambientale.

Il progetto formativo, condotto dal dott. Daniele Trevisani per Cesvip Ravenna (finanziato dalla Provincia di Ravenna) è finalizzato a potenziare le competenze comunicative del capitale umano di Atlantide, coinvolto nella comunicazione al cliente e nella progettazione delle azioni educative.

Abstract, in English_____

Coop Atlantide, leader in the field of Environmental Education in Italy, conducts environmental education plans, training, research and promotion of environmental consciousness and practices. Atlantide works as consulting agency for public and private companies, and public administrations, to provide professional projects. Atlantide takes care of planning and execution of projects in environmental education and environmental communication, both in creative terms, and in practical field activities.

collage4Dr. Daniele Trevisani is one of the leading Italian trainers in communication and management, acts as training consultant and coach, serving as communication trainer and training expert in several training projects whose objective is to raise interpersonal and strategic communication skills. Serving as consultant for Atlantide’s Human Resources projects, his aim is to increase Human Potential Effectiveness and Organizational Performance in the company.