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le “TRAINER RECRUITMENT SKILLS”

…le “TRAINER RECRUITMENT SKILLS” – il vero problema della FORMAZIONE E’ “CHI SELEZIONA I FORMATORI e COME“: Ci si danno criteri seri o si va al mercato  A OCCHI CHIUSI?

Il problema con i formatori è che non sono tutti uguali, ma bisogna imparare a riconoscerlise li conosci non ti uccidono…. chi ha valori personali scarsi, uno spessore morale rasoterra, divulga concetti sbagliati produce virus mentali, danneggia organizzazioni, chi al contrario divulga concetti, modi di essere e comportamenti utili fa del bene vero e aiuta veramente, per cui questi effetti “moltiplicatori” devono essere pesati attentamente.

Chi sceglie formatori sbagliati porta in casa dei danni, chi li sceglie correttamente porta in casa SOLUZIONI e aria buona… per cui esiste UNA COMPETENZA VERA E PROPRIA DELLA SELEZIONE DI FORMATORI ADEGUATI. Vogliamo chiamarle TRAINER RECRUITMENT SKILLS?

Suggerisco alcuni paramentri:

– studi di laurea – tipo e votazione

– altre specializzazioni universitarie estere (tipo, durata)

– affiliazione a sette o altre discipline dubbie… sembra uno scherzo, ma gli affiliati a sette di ogni tipo pullulano nella formazione al punto che il Governo Francese ha imposto che chi fa formazione nelle centrali nucleari francesi venga scrutinato nella sua appartenenza a sette e pseudo-sette… occhio!

– master o altri titoli: DA DOVE VENGONO, CHI LI HA DATI? Un master di 2 giorni non vale un Master Universitario, anche se la parola Master è la stessa

– anni di esperienza nella formazione

– parco clienti. chi ti dice Ibm, Microsoft, bla bla bla… potrebbe anche avere avuto 1 partecipante ad un corso pubblico… o averli INVENTATI DI SANA PIANTA, TANTO CHI CONTROLLA? Non è la stessa cosa che avere seguito l’azienda in un percorso!

– campi di esperienza variegati

– conoscenza di tecniche formative attive ed esperienziali

– qualcuno che ti dia alcune persone da chiamare come referenze

– TELEFONAGLI: Come si presenta, come parla, con che competenze di analisi, di ragionamento, di spessore personale? Saranno probabilmente le stesse che troverai in aula

– Pubblicazioni: c’è chi divulga e chi crea, bisogna capire con chi abbiamo a che fare

– Scuole scientifiche e autori di riferimento

– Partita iva o docenti universitari o part time? Se vuoi un parrucchiere lo vuoi che abbia un negozio di parrucchiere vero? Lo stesso vale per la partita iva dei formatori

– Viene lui/lei o manda altri? Subdolamente, c’è chi apre e chiude, poi manda ragazzini. Questa cosa va chiarita dall’inizio

– Body Language e Linguaggio: se trovi un medico che fuma come un turco, con la panza smodata, e ti parla di alimentazione sana, poniti qualche dubbio… lo stesso vale per chi parla di management pronunciandolo Managggggement, e via così…

– Chi vuole suggerire altro alla lista, è benvenuto…

Cambiare la politica delle Risorse Umane

Cambiare la politica delle Risorse Umane –  Verso dove?

Beh, una delle prime azioni deve essere la programmazione congiunta della formazione. I Dirigenti e l’Amministratore Delegato devono sedersi ad un tavolo, chiedersi quali sfide li attendono, e QUINDI QUALE PREPARAZIONE SERVE AL PERSONALE AI VARI LIVELLI.

Tutto questo va immesso in un documento di PROGRAMMAZIONE ANNUALE.

Oggi le aziende medie fissano un corso “ogni tanto”, se va bene, lo spostano 10 volte, e lo fannno non nella location giusta ma in azienda, dove i partecipanti vengono interrotti 10 volte al giorno da telefonate, segretari, messaggi, casini aziendali di ogni tipo. Che concentrazione potranno mai avere?

Che strategia uscirà mai da una “formazione una-tantum”? L’Esercito su questo piano è sicuramente molto più serio, chi parte in missione inizia a prepararsi dall’anno precedente e trascorre addirittura più tempo in formazione e addestramento che in altre attività. Se anche le aziende iniziassero a lavorare per “missioni aziendali” assumerebbero un atteggiamento più serio, creando task-force, preparandole, formandole a dovere.

Il metodo formativo è poi altro tema di cambiamento. Ci si prepara attraverso

  1. input culturali
  2. esercitazioni
  3. prove pratiche in contesti reali
  4. feedback dalle esercitazioni e prove
  5. studio di nuovi concetti
  6. …. e tanto altro ancora

in un processo ciclico. Non esiste l’Iniezione Formativa una tantum per chi fa sul serio.

Ci si prepara per il futuro, non si attende che arrivi. Come al solito un post di approfondimento per chi ama la lettura http://formazioneaziendale.wordpress.com/2012/08/22/sette-giorni-sette-mesi-sette-anni-a-te-scegliere/

Sintomi evidenti, auto-anestesia, e asintomaticità: quando il bisogno di cambiamento si nasconde

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

La psicologia del cambiamento ha bisogno di motori psicologici che spingono il soggetto ad accendersi, a voler cambiare. I motori sono correlati alla percezione corretta di sintomi o segnali che fanno divampare o acuiscono l’urgenza di agire.

Affinché la percezione corretta avvenga, devono funzionare correttamente i meccanismi di attenzione selettiva (sapere a cosa prestare attenzione, e farlo) e di interpretazione (correlare un dato percettivo a qualche stato che lo genera, o causa). Se manca la percezione del sintomo, mancherà la motivazione ad agire.

Intendiamo con sindrome asintomatica il problema che consiste nel non percepire i sintomi che dovrebbero invece determinare l’accensione dei propulsori psicologici e mettere in moto l’azione.

Vogliamo distinguere innanzitutto tra motori risolutivi e motori evolutivi.

I motori risolutivi si accendono in genere in seguito ad una crisi, al rimanere “scottati” da un problema che mette in discussione lo stato attuale e apre nella persona il problema del “non poter andare avanti così”. Questi motori risolutivi attivano meccanismi di problem solving che possono portare ad azione finalizzata alla rimozione del problema.

Una fonte ulteriore di energia psicologica per il cambiamento viene dal “fuoco sacro” della ricerca, o dalla volontà di riscatto e di successo, dal bisogno di risultato. Questi motori evolutivi attivano meccanismi di goal-settin

Desideriamo aprire un problema evidente, legato soprattutto alla presenza/assenza o percezione/non percezione di “sintomi” che possono far avviare uno dei due, o entrambi i propulsori.

Le patologie o disfunzioni possono essere distinte in sintomatiche o asintomatiche. Le patologie sintomatiche producono forti segnali fisiologici e psichici. Le patologie asintomatiche non emettono invece segnali udibili (in senso lato), percepibili dal soggetto.

Dal punto di vista del soggetto che le vive, le patologie possono essere colte e correlate ai sintomi, oppure i sintomi possono essere alquanto evidenti ma rimossi dalla propria attenzione (cecità verso i sintomi, blindness). g, di finalizzazione verso il risultato.

Nelle aziende si coglie immediatamente, se visto dall’esterno, una enorme mole di sintomi di disorganizzazione (es.: muri non ridipinti da molti anni, e altri segnali deboli) ma la continua immersione nell’ambiente non consente più a chi lo vive di accorgersene, si forma una sorta di anestesia verso il sintomo.

Anche una persona obesa, se intervistata, può non accorgersi del proprio stato di patologia o non considerarlo tale e urgente, la “pancia” può divenire un normale stato del proprio essere, cui abituarsi, non un sintomo urgente di uno stile di vita patologico sul quale intervenire immediatamente.

Una patologia sintomatica e percepita muove verso l’azione. Una carie che produce mal di denti è un tipico caso di patologia sintomatica la cui presenza può rendere la vita così difficile da rendere impossibile qualsiasi altra attività. Questo porta la persona a cercare di risolvere il problema addirittura in giornata. Il sintomo doloroso in altre parole “salva” la persona dalla procrastinazione (posticipare l’impegno verso la risoluzione). La sua assenza lo inganna.

Altre patologie, come tassi di colesterolo elevati nel sangue, non creano dolore fisico, non danno evidenti problemi al soggetto nella vita quotidiana “normale”, finché qualche evento (a quel punto gravissimo), come un ictus o infarto, fa esplodere i problemi latenti. Gli stessi identici meccanismi avvengono per le patologie organizzative. Sia per le casistiche personali che in quelle aziendali, possiamo distinguere diverse situazioni:

  1. attribuzione corretta: le patologie esistenti sono percepite e correlate a sintomi in modo corretto, le misure intraprese sono adeguate;

  2. falsi positivi: percepire sintomi di patologie che non esistono (falsificazione addittiva); spesso i sintomi riguardano altre sfere cui viene a mancare il collegamento corretto.

  3. sovrastima dei sintomi: percepire sintomi, a cui viene attribuita una importanza eccessiva (allarmismo ingiustificato);

  4. sottostima dei sintomi: percepire sintomi, a cui si attribuisce tuttavia poca importanza, mentre essi ne meriterebbero di più (tranquillità ingannevole);

  5. falsi negativi: non percepire sintomi per patologie che invece esistono (falsificazione negativa), non attribuire a qualche dato di realtà la natura di sintomo e quindi di problema;

  6. percezione offuscata: quadri di sintomatologie che compaiono e scompaiono, disagi di natura vaga cui non si riesce a collegare un nesso preciso e univoco.

Il disegno di seguito evidenziato1 ci presenta un caso di percezione distorta e offuscata: percepire linee distorte ove esse sono in realtà perfettamente lineari.

Uno dei temi fondamentali delle regie è di affrontare il problema della asintomaticità o distorsione percettiva delle patologie esistenti, nell’individuo o nell’organizzazione, per “accendere” le attenzioni delle persone verso problemi prima non avvertiti o mal riconosciuti. L’utilità di questa operazione è enorme, sia per salvare vite che per salvare il destino di organizzazioni o aziende.

Il sintomo – prima ignorato perché non conosciuto – viene portato a galla da opportuni sistemi di misurazione e rilevazione, che richiedono di affinare le nostre capacità di attenzione e percezione.

Nella figura di seguito esposta è presente la testa di una mucca1, qualcosa che la nostra mente non riesce a distinguere, se non si viene aiutati a trasformare i “sintomi” (input sensoriali) in forme comprensibili.

Cogliere sintomi e riconfigurarli, ricomporli, non è ancora sufficiente. L’individuo potrebbe continuare a perseverare nello stato esistente, per mancanza di dolore collegata al sintomo (dolore fisico, o dolore organizzativo).

È a questo punto che devono intervenire tecniche di attualizzazione del bisogno, finalizzate alla produzione di consapevolezza: portare allo stato attuale (qui ed ora) un bisogno posticipato. Il fatto di portare un bisogno da un futuro lontano o sfumato, ad un presente attuale, porta la persona ad agire. Le tecniche comprendono un insieme di manovre psicologiche e comunicazionali, come le azioni di visualizzazione guidata, tecniche psicodrammatiche, anticipazione di stati futuri, e qualsiasi altro strumento che rompa la stasi, creando invece urgenza verso il cambiamento. Apprendere queste tecniche richiede una forte competenza che può derivare solo da un training adeguato.

Le tecniche di attualizzazione sono una delle sfide più forti che la psicologia del cambiamento deve trattare nelle ricerche future su come rendere efficace un percorso, sia esso terapeutico o di consulenza e formazione.

Specularmente, le tecniche di acutizzazione del bisogno di goals si prefiggono di lavorare con la stessa filosofia di fondo su persone che non sentono come urgente un bisogno di darsi goal e obiettivi.

Ribadiamo che esiste un forte problema etico sia nell’usarle che nel non usarle. Acutizzare bisogni senza che questo porti benefici al soggetto (o peggio lo danneggi) non è etico. Allo stesso tempo è ancora meno etico lasciare che un cliente si autoinganni, e la asintomaticità finisca per ucciderlo (non metaforicamente, ma realmente, se parliamo di casi medici) o i problemi organizzativi nascosti finiscano per uccidere l’organizzazione (farla fallire, far perdere i posti di lavoro, distruggere il sostentamento di intere famiglie). Su questi aspetti serve una presa di coscienza in tutti gli operatori seri e impegnati.

1 Per una dimostrazione, vedi sito http://www.studiotrevisani.it/HPM1 sezione illusioni ottiche.

1 Fonte: Eyetricks.com

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©Copyright. Vietata la copia o riproduzione non autorizzata. Per contatti. Altri approfondimenti sul volume sono disponibili alla sezione dedicata alla Psicologia, Formazione e Coaching sul sito Studiotrevisani e sul blog Formazione Aziendale, risorse per la Formazione e Risorse Umane.

La trasmissione dei prototipi mentali

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

Così come esiste una trasmissione trans-generazionale del disagio psichico (ad esempio, l’ansia trasmessa dai genitori verso i figli), esiste una trasmissione trans-generazionale di modi di pensare e agire nei singoli, gruppi e nelle aziende.

La base del processo è la trasmissione di credenze (beliefs), che si sono insediate nelle fasi imprinting di una abilità o di un ruolo. Si tratta di sedimentazioni che appartengono al passato del soggetto e con il quale l’individuo deve apprendere in parte a “staccare”, mantenendo solo quanto risulti utile.

Riflessioni operative:

  • analizzare e riconoscere quali sono gli imprinting che hanno agito sul soggetto, fornendogli le matrici mentali e culturali, i modi di pensare che utilizza; isolare e focalizzare gli “stampi” della propria identità culturale;

  • rompere con i prototipi disfunzionali e isolare le credenze dannose;

  • farsi protagonisti della costruzione attiva di propri prototipi critici e ragionati.

Isolare le credenze attive e separarle, distinguere tra “trasmissibili” e “dannose”, è uno dei propositi più difficili della terapia, del coaching e dello sviluppo organizzativo. Questa azione filtro richiede coraggio.

Nel coaching è importante imparare ad osservare con maggiore distacco il proprio belief system (sistema di credenze personali), o quello del cliente, e – come direbbe Assagioli1 – ricercare una sintesi superiore, una astrazione ad un livello più alto, una visione prospettica del soggetto, del sistema, e del suo divenire.

Nel metodo delle regie, il cliente, per quanto riguarda i prototipi negativi, viene aiutato ad attuare una forte opera di riconoscimento e auto-lettura, così come viene invitato a riconoscere e potenziare la trasmigrazione dei prototipi positivi verso il futuro (bloccare i pensieri dannosi nella loro “trasudazione”).

Queste tecniche sono ispirate al metodo Socratico della maieutica, e rappresentano l’esatto contrario del “divertimentificio formativo” in cui il partecipante non viene mai seriamente aiutato a rileggere i propri pensieri per il timore di farlo sentire sfidato, attaccato, o messo in discussione realmente.

Le azioni formative e consulenziali di basso impatto sono dominate dalla paura del formatore o consulente di dare e ricevere valutazioni negative, dal timore di sfidare i presenti, o da uno “stato di bisogno atavico” che impedisce di “dire le cose come stanno” ai partecipanti di un training o clienti aziendali.

Adottare il metodo registico significa anche fare un forte lavoro su di sé per liberarsi da questa paura ancestrale.

1 Psicoterapeuta cui si deve l’elaborazione del metodo della Psicosintesi.

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Prototipi come sistemi di credenze-valori-atteggiamenti

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

Come evidenziato in Trevisani (2001)1, le credenze sono sistemi organizzati di proposizioni mentali, che a volta vengono verbalizzate, mentre in altri casi rimangono latenti. Secondo Rokeach2, sono “proposizioni semplici, consapevoli o inconsapevoli, inferite da ciò che una persona dice o fa, che possano essere precedute dalla frase …Credo che…”.

Come evidenzia Trevisani (2001):

Ogni azione, comportamento, valore, atteggiamento, ha connessioni con altre azioni, valori, comportamenti, atteggiamenti. Mantenere equilibrio in un reticolo così complesso (che nella figura è mostrato un modello semplificato) è un compito difficile.

Ogni azione di formazione o sviluppo organizzativo si confronta con questi reticoli che costituiscono vere e proprie “tele cognitive” da decodificare.

Agire entro questi reticoli significa fotografare le mappe mentali del soggetto, capire in cosa crede, come pensa, e come muoversi efficacemente al loro interno.

Fare cambiamento significa anche modificare gli assetti delle mappe mentali, eliminare collegamenti e credenze o metterle in discussione, creare nuovi percorsi di pensiero, inserire nuove informazioni, atteggiamenti e valori che si ripercuotano sulle azioni e comportamenti reali.

1 Trevisani, D. (2001), Psicologia di marketing e comunicazione, FrancoAngeli, Milano.

2 Rokeach, M. (1968), Beliefs, Attitudes, and Values, Jossey-Bass, San Francisco.

Rokeach, M. (1973), The Nature of Human Values, Free Press, New York.

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